怎樣的人才最具價值，怎樣的管理者能帶動員工？

編者按：本文來自微信公眾號GGV紀(jì)源資本（ID：GGVCapital），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

(資料圖)

對任何一款扎根于東南亞的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，跨區(qū)域的運(yùn)營與管理都將是長期伴隨的話題。但即使伴隨著如此難度的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者仍然不愿失去潛力初現(xiàn)的東南亞市場。根據(jù)聯(lián)合國2021年的數(shù)據(jù)顯示，東南亞人口已經(jīng)超過6.7億，其中印度尼西亞與菲律賓人口數(shù)各為2.7億與1億，越南已經(jīng)達(dá)到9733萬，緊隨其后的是泰國、緬甸與馬來西亞。畢竟，人口紅利的背后便是移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的機(jī)會。

對已經(jīng)覆蓋東南亞8個國家，超過500個城市的超級App Grab來說，“管理”是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的長期議題，而更挑戰(zhàn)性的“跨區(qū)域管理”更使得他們創(chuàng)建了與眾不同的管理體系。不僅如此，網(wǎng)約車App出身的Grab已經(jīng)成長為一款業(yè)務(wù)擴(kuò)展至外賣、物流、在線金融、社交等行業(yè)的超級App，因此，不同部門的業(yè)務(wù)交錯又讓它必須去思考“跨業(yè)務(wù)管理”的問題。

對于這個員工人數(shù)超過9000人，在8個東南亞國家展開業(yè)務(wù)，此外也在中國北京、美國西雅圖、印度班加羅爾、羅馬尼亞克盧日四地設(shè)有團(tuán)隊的跨國企業(yè)來說，人才，究竟應(yīng)當(dāng)怎樣管理？

怎樣的人才最具價值，

怎樣的管理者能帶動員工？

Grab的首席人事官王沁瀅在2015年加入Grab。當(dāng)時的Grab擁有一批干勁十足、從2012年創(chuàng)辦時便加入的元老級員工，王沁瀅加入后最重要的任務(wù)是帶領(lǐng)Grab走出一條成熟適合自己的人才招聘與用人規(guī)則。

當(dāng)時王沁瀅的加入也很具有階段性的代表意義：當(dāng)時Grab一共擁有600位員工，只包含不到60位工程師，而面試負(fù)責(zé)人希望邀請她加入，幫助Grab招聘超過600位來自Google、Facebook、阿里這類大廠的工程師。

而這樣“夸張”的任務(wù)并沒有讓她打退堂鼓。在王沁瀅心中，Grab在當(dāng)時就像一個剛學(xué)走路的小孩，想要快快長大成人、能夠奔跑起來，但還需要建立自己的企業(yè)文化與價值觀作為行動綱領(lǐng)——在她看來，HR系統(tǒng)的搭建并非是一件獨(dú)立的事情，而是必須要伴隨著企業(yè)文化與價值觀的建立。尤其是當(dāng)Grab逐漸獲得GGV等VC支持之后，公司資金充足，人才的擴(kuò)張和管理便成為了最大的挑戰(zhàn)。

招人是第一步。與很多大廠不同，Grab的招聘過程中，第一輪的考察因素就包括文化訪談，哪怕履歷背景經(jīng)驗極其優(yōu)秀的候選者，如果和Grab的文化無法匹配，那在Grab看來也不屬于合適的人選。對Grab來說，“有害行為”的傳播速度很快，損害也大，如果不小心招到一個不合適的人，造成的可能會是戰(zhàn)略級損失，甚至可能打散整個團(tuán)隊原本的文化。

同時，Grab的面試過程中也將測試是否候選人具備與Grab相同的“語言”。對這個團(tuán)隊來說，成員需要足夠謙虛，有主動提升自己的意識，并主動向別人提出尋求反饋與幫助，而非被動地接受改變。

那么，招到的人才該怎樣去考核？對Grab來說，考核的重點(diǎn)需要回到“文化”上，而不是單純的業(yè)務(wù)層面。隨著團(tuán)隊變大，公司的價值觀必須提前講清楚，因為對于任何位于初創(chuàng)階段的企業(yè)來說，外部誘惑足夠多，內(nèi)部又在快速增長，一旦沒有組織文化作為支持，團(tuán)隊會立刻失焦。

而令人驚奇的是，已經(jīng)于2021年在納斯達(dá)克上市的Grab盡管長期處于多業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段，但績效之中文化考核的比例達(dá)到了50%，等同于業(yè)務(wù)考核的比例——高達(dá)50%的考核將聚焦于員工能否為團(tuán)隊整體做出貢獻(xiàn)，是否樂于助人。

對此，王沁瀅的觀點(diǎn)是：人的能力可以提高，但是性格很難改變。這也是為何他們在招聘環(huán)節(jié)便把標(biāo)準(zhǔn)定得較嚴(yán)格的原因。一名符合Grab文化的員工將自然而然地顯露出不僅照顧自己團(tuán)隊，也積極幫助其他團(tuán)隊的珍貴素質(zhì)。

話說回來，企業(yè)文化究竟是什么？王沁瀅認(rèn)為，它是一個團(tuán)隊接受最糟糕行為的一道底線。有些企業(yè)雖然強(qiáng)調(diào)價值觀的重要性，但在績效考核的時候會忽略價值觀，只強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)成績，在王沁瀅看來，這會成為企業(yè)的隱患。

近七、八年來，Grab的“文化系統(tǒng)”進(jìn)行了多次修改。所謂文化系統(tǒng)，不僅針對員工的融入，也涉及到Grab管理團(tuán)隊的風(fēng)格梳理。2017年，Grab進(jìn)行了一次全公司的廣泛調(diào)研，話題有兩個：第一，在員工眼中，Grab的那些成功領(lǐng)導(dǎo)者擁有怎樣的特質(zhì)？第二，在Grab，不成功的領(lǐng)導(dǎo)者又有什么特征？

王沁瀅整合了收到的反饋，找到四個成功領(lǐng)導(dǎo)者的價值點(diǎn)：熱情（Hot），求知（Hunger），榮譽(yù)（Honor），謙卑（Humility），恰好是4個H。

實際上，Grab的管理團(tuán)隊還有一個潛在的特點(diǎn)：能夠深入用戶，親力親為。哈佛MBA畢業(yè)后，陳炳耀（Anthony Tan）與陳慧伶（Hooi Ling Tan）創(chuàng)辦了Grab的前身“My Teksi”，并且活躍在各地機(jī)場、購物中心、加油站進(jìn)行地推，專門來招募出租車司機(jī)使用My Teksi。

轉(zhuǎn)型外賣后，陳炳耀會親自送外賣、在餐館跑堂，上路與司機(jī)和商戶伙伴見面。Grab的各級員工也參加了這些沉浸式體驗活動，這些活動甚至已成為公司入職培訓(xùn)的主要部分。Grab的每位高管都會花時間去體驗產(chǎn)品，每位員工都在使用Grab通勤。

親力親為的另一面是團(tuán)隊內(nèi)部的服務(wù)精神。Grab曾經(jīng)提出“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念，即領(lǐng)導(dǎo)者主動賦能周圍的人，為他們提供輔助和指導(dǎo)，讓整個團(tuán)隊了解，Grab的目標(biāo)，幫助每個成員掌握發(fā)言權(quán)。

有了這些在文化、價值觀與領(lǐng)導(dǎo)力上的探究，接下來Grab應(yīng)當(dāng)招募怎樣的中層與上層管理人才？答案一目了然。

一切的原則是尊重，

而“尊重”將驅(qū)動員工的動力。

Grab如今已經(jīng)成為了一個囊括快遞、送餐、支付，甚至是保險和超市業(yè)務(wù)的綜合性服務(wù)集團(tuán)，部門數(shù)量急劇增加，那么它對人才的考核標(biāo)準(zhǔn)，是否也在逐步調(diào)整？

誠然，很多員工的工作涉及到跨部門業(yè)務(wù)，不同業(yè)務(wù)線的目標(biāo)也都是抓住自己賽道的最佳機(jī)會，但是如今的Grab提倡兩個準(zhǔn)則：“Grab the spirit（抓住精神）”與“Global optimum（全局最優(yōu)）”。他們力求在員工心中夯實這樣的概念：各業(yè)務(wù)互相關(guān)聯(lián)，當(dāng)遇到一些難題或者需要優(yōu)先處理的事情時，只有一個準(zhǔn)則：公司利益＞團(tuán)隊利益＞個人利益。

有部門領(lǐng)導(dǎo)向王沁瀅提出了意見：如果公司利益居于最高位置，那么一旦出現(xiàn)沖突，我的OKR會不會被犧牲掉？

王沁瀅認(rèn)為，OKR不是唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)該多方面去考核評估員工和團(tuán)隊的績效。如果團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者有對成員進(jìn)行正確的引導(dǎo)，并且在實際操作中，有正確地去評估工作、并確保成員也認(rèn)同考核指標(biāo)的公正性，那么這樣也從另一個角度代表著符合了“全局最優(yōu)準(zhǔn)則”。也因此，公司甚至在2022年刪除了個人評分機(jī)制，只保留了每年兩次的書面定性反饋。

甚至連Grab的獎金制度也遵循全局最優(yōu)的準(zhǔn)則。除個人和團(tuán)隊的最佳績效獎項以外，還設(shè)置了一個“見義勇為”獎，即當(dāng)團(tuán)隊的危急時刻到來時，員工是否有超越自己的工作范疇去選擇幫助大家。

此外，Grab希望引導(dǎo)員工從“回顧過去”轉(zhuǎn)移到“關(guān)注未來”，去關(guān)注如何去增長，去自我提升，因為過去無法被改變，但每個人都可以在未來自我成長，同時幫助別人成長。她認(rèn)為，每個人都是偉大的人才，不需要被一些數(shù)字束縛。

實際上，近兩年王沁瀅在Grab提出了“碳纖維式”的人員結(jié)構(gòu)。在王沁瀅看來，一家處于快速成長階段的創(chuàng)業(yè)公司就像一支火箭，想要飛上天，一定需要調(diào)整結(jié)構(gòu)，否則在上升過程中就會分崩離析。而利于飛行的結(jié)構(gòu)不能夠太緊湊，否則就會喪失適應(yīng)高速增長過程中的靈活度。所以“碳纖維式”的原則在于：不管要做怎樣的決定，都要找到一個最簡單又最有效的路徑來解決問題、搭建流程。

例如，設(shè)置員工手冊時，寫到涉及員工穿著的部分，同事跑來問王沁瀅應(yīng)當(dāng)怎樣寫。王沁瀅反過來用Grab的準(zhǔn)則來提醒同事，聚焦于最簡單又最有效的解決路徑，先把握住規(guī)則的底線。在員工利益方面，底線就是確保員工受到尊重。在此之上，不需要過多準(zhǔn)則。

同樣，在尋找績效評估的工具產(chǎn)品時，Grab找不到適合自己的工具。根據(jù)自定的原則，Grab內(nèi)部自己開發(fā)了一個叫作“Grab360”的績效評估系統(tǒng)，所謂360，即每個人會得到來自上級與同事的360度反饋。

另一個例子來自2021年，當(dāng)時Grab開始試圖提煉推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新的動力，管理者希望減少來自員工的諸如情緒壓力、經(jīng)濟(jì)壓力、惰性等消極的動機(jī)。考慮到動力不僅僅停留在個人層面，也存在于團(tuán)隊層面，Grab又上線了一個功能：“團(tuán)隊健康”。

每6周，領(lǐng)導(dǎo)者會帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行健康檢查，大家會坐在一起自我剖析團(tuán)隊的工作習(xí)慣，以及這些習(xí)慣是否不經(jīng)意間給團(tuán)隊成員造成了不必要的消極壓力，能不能再進(jìn)行調(diào)整。

實際上，向多個區(qū)域與多種業(yè)務(wù)的擴(kuò)張是Grab一路戰(zhàn)役之中的精華之處，也是它在東南亞攻城略地，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的核心競爭力。如何讓處在不同地區(qū)的員工得到組織的關(guān)注，也是王沁瀅尤為關(guān)注的話題，尤其在Covid-19疫情期間，幾乎所有辦公室都面臨居家辦公的局面，員工的歸屬感又如何獲得？

Grab定下了幾條原則：首先，確保每位員工有穩(wěn)定的住所，同時也有順手、好用的辦公設(shè)備；其次，由于遠(yuǎn)離家人讓員工感到非常倦怠且充滿壓力，所以Grab的員工可以在無需讓經(jīng)理同意的情況下，回到家鄉(xiāng)度過8周，與家人、愛人建立聯(lián)系，用充滿親情的環(huán)境來緩解精神上的壓力；此外，Grab正在嘗試“focus Wednesday（沉浸星期三）” 等類似設(shè)置，取消會議，讓大家從密密麻麻的會議中透一口氣，在周三專注于手里的工作。用王沁瀅的話來說，員工只有在自己的需求被理解的情況下，才會更積極地關(guān)心與理解別人。

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